La oficina central de Pfizer en Nueva York fue el escenario. Albert Bourla, que cumple 65 años este año, se sentó frente a TIME con la calma de alguien que ya sobrevivió una caída libre y está convencido de que sabe cómo volver a subir.
La historia reciente de Pfizer tiene dos actos muy distintos. El primero: la vacuna contra el COVID, el ascenso meteórico, el reconocimiento global. El segundo: la resaca. «Pasar del mejor desempeño al peor desempeño —aunque no en todo, pero sí en precio de acción, por ejemplo— fue algo que no tomé a la ligera», admitió Bourla. Tampoco su organización.
La respuesta que eligió fue narrativa antes que financiera. Reunió a sus equipos y les recordó que habían salvado al mundo cuando nadie creía que era posible. «Adivinen qué», les dijo. «Lo vamos a hacer de nuevo, esta vez con el cáncer.» Es el tipo de liderazgo que se construye sobre resultados pasados para comprar crédito hacia los futuros.
La carrera que Pfizer todavía no gana
En el mercado de medicamentos para la obesidad, Pfizer llega tarde. Sus competidores dominan un segmento que ha redefinido la industria farmacéutica en los últimos años. La apuesta de Bourla es la diferenciación: donde los líderes del mercado ofrecen inyecciones semanales, Pfizer aspira a llevar al mercado un tratamiento de inyecciones mensuales. «Esa es una diferenciación muy grande», sostuvo.
Es una estrategia clásica de retador: no copiar al líder, sino encontrar el ángulo donde el líder es vulnerable. Si funciona, dependerá de la ciencia y de la velocidad de aprobación regulatoria. Bourla, que ha convertido la velocidad en filosofía corporativa —«el tiempo es vida», repite como mantra interno—, sabe que cada mes de retraso en un medicamento oncológico o metabólico tiene un costo humano concreto.
RFK Jr. y la diplomacia del desacuerdo
La conversación más reveladora fue sobre política. Robert F. Kennedy Jr., secretario de Salud, ha sido uno de los críticos más conocidos de la industria vacunal. Bourla no esquivó el tema: «Le dije que hay cosas en las que tenemos visiones muy distintas —las vacunas, por ejemplo».
Pero en lugar de confrontación, Bourla propuso una táctica de construcción de confianza por etapas: identificar primero las áreas de menor desacuerdo, colaborar ahí, generar vínculo, y desde ese vínculo abordar después los temas más difíciles. Es pragmatismo puro, del tipo que incomoda a los puristas de ambos lados pero que suele producir resultados en Washington.
El secretario también ha criticado la llamada «puerta giratoria» entre la industria y los reguladores. La pregunta era directa: Pfizer acaba de contratar a un alto funcionario de la FDA como director médico, alguien que además había trabajado antes en Pfizer. Bourla no respondió la pregunta en la entrevista publicada por TIME.
El argumento del mercado para la cadena de suministro
Donde Bourla fue más explícito —y más relevante para el debate de política industrial que domina Washington— fue en el tema de China. «No creo que sea bueno tener una dependencia de la cadena de suministro de China cuando se trata de medicamentos», afirmó.
Pero su solución no es el decreto ni el subsidio dirigido: es el incentivo de mercado. «Podemos hacerlo, pero necesitamos proveer incentivos de mercado. Hubo una razón por la que los medicamentos que antes se fabricaban en Estados Unidos se fueron.» La frase es una pequeña lección de economía aplicada: la manufactura no emigró por traición ni por descuido, sino porque los incentivos apuntaban hacia afuera. Cambiar el resultado exige cambiar los incentivos, no simplemente ordenar el regreso.
Es exactamente el argumento que los defensores del libre mercado llevan años haciendo frente a quienes proponen soluciones de comando y control para la reindustrialización.
Lo que la escena dice
Bourla es un CEO que aprendió, de la manera más pública posible, que el éxito extraordinario puede convertirse en lastre cuando el mercado cambia de dirección. Su respuesta ha sido apostar por la innovación en oncología y diferenciación en obesidad, mientras navega un entorno regulatorio y político más hostil que el de la era COVID.
Lo que está en juego es más amplio que Pfizer. La discusión sobre cadenas de suministro, incentivos de mercado y la relación entre la industria farmacéutica y el aparato regulatorio federal define en buena medida qué tan competitivo será el sector privado de salud estadounidense en la próxima década. Bourla, con sus respuestas calculadas y su apuesta por el mercado como motor de reindustrialización, representa una postura: que la libre empresa, bien incentivada, resuelve lo que la burocracia solo complica.
